leestijd [Leestijd: 10 minuten]

Long living companies streven naar continuïteit. Ze zijn meestal conservatief gefinancierd en zijn niet alleen gericht op kortetermijnwinsten. Het management is vaak langere tijd betrokken bij de organisatie en werkt tegelijkertijd aan meerdere strategische horizonnen.

marcel-roordinkDagelijkse bedrijfsvoering, verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit, nieuwe kansen voor de bestaande business en tot slot het ontwikkelen van nieuwe business. Interessant is te achterhalen in welke mate managers bezig zijn met het streven naar long living companies, tegen welke uitdagingen ze aanlopen op onderdelen van de bedrijfsvoering. In een reeks interviews is met leidinggevenden in de agri -en food business gesproken over long living companies, strategie & organisatie, organiseren & leiden, marketing & sales en coaching van jong management. Het derde artikel in deze reeks is gebaseerd op het interview met de heer Marcel Roordink, algemeen directeur van ABZ Diervoeding.

ABZ Diervoeding
In 100 jaar tijd is ABZ Diervoeding van een aantal lokale vereniging voor inkoop van veevoergrondstoffen uitgegroeid tot een landelijke aanbieder van kwaliteitsvoeders. Vanuit vijf moderne fabrieken worden de klanten bediend, met mengvoer, premixen, grondstoffen en een breed assortiment van diervoeding-gerelateerde handelsartikelen.

Bepalende momenten in de bedrijfsgeschiedenis
Iedere voorganger en elke fusiepartner heeft zijn of haar rol gespeeld en is belangrijk geweest voor waar we als ABZ Diervoeding nu staan. Zuinigheid zit in onze genen, waardoor we in het verleden niet altijd voorop liepen qua voerkennis en voertechniek. Maar als er geïnvesteerd werd, gebeurde dat gedegen en met veel overtuiging op basis van bewezen technieken. Er mag immers geen boerengeld worden verspild met ongewisse avonturen. Wij bouwen daarop voort met een duidelijk beleid, dat richting geeft voor de toekomst. ABZ Diervoeding heeft wat betreft marktpositionering nu meer dan vroeger gekozen voor focus op voeders waar ondernemers topresultaten mee kunnen bereiken. Voor nevenactiviteiten die daar niets aan toevoegen is geen plaats. Bij topvoer hoort topkennis en toptechniek. Vandaar dat we gericht hebben geïnvesteerd in nutritionele kennis en fabrieken. Onze huidige positie is een combinatie van zuinigheid en topkwaliteit, met ook meer aandacht voor marketing, communicatie, advies en klantenservice.

Wil ABZ Diervoeding een long living company zijn?
Jazeker. We zijn zeer concurrerend en kunnen de competitie met elke andere mengvoerleverancier prima aan. We draaien voldoende volume om te blijven investeren, zijn financieel gezond, vrij van bureaucratie en de lijnen zijn kort. We houden focus op ons vakgebied en onze klanten. Dat alles bij elkaar is ons recept voor continuïteit. Goed zijn is belangrijker dan bedrijfsgrootte.

Hoe word je een long living company?
De waarom vraag
Welke producten je levert en hoe je dat doet is ondergeschikt aan de ‘waarom -vraag’. Het is belangrijk te snappen wat je bestaansrecht is, te begrijpen waarom je bent opgericht – dat omschrijft de kern van de organisatie. Onze onderneming is opgericht om veehouderijbedrijven van leden/afnemers te voorzien van hoogwaardige diervoeding. Door te toetsen of keuzes bijdragen aan deze doelstelling ontstaat focus en worden middelen consequent en gericht ingezet.

Dienend leiderschap en continuïteit
Het boek ‘Good to Great’ van Jim Collins is een aanrader. Dat geeft een goed beeld waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken en anderen niet. Leiderschap bij ABZ betekent dat je dienstbaar bent aan de organisatie, qua doelstellingen en cultuur. Daar spar ik over met de Raad van Commissarissen (RvC), zij fungeren als toezichthouder, geven advies en bewaken het ledenbelang. Daar hoort ook de continuïteit van het bedrijf en de cultuur bij. Ik ben me er van bewust dat we elke dag bouwen aan ons bestaansrecht. De liefde voor de veehouderij en diervoeding is daarbij oprecht, geeft energie en zorgt voor betrokkenheid. Echte betrokkenheid maakt dat je geen toneelstukjes hoeft op te voeren en dat je keuzes maakt die goed zijn voor de toekomst van het bedrijf en de leden.

Geloof in eigen kweek
Ik verbaas me er over hoe vaak door bedrijven managementposities worden ingevuld met mensen van buiten de organisatie. Veelal zelfs met mensen van buiten de landbouw. Carrièremensen met een indrukwekkend CV. Beloning en status lijken voor dit soort mensen vaak een belangrijke reden ergens te gaan werken. Tot een nog aantrekkelijker aanbieding voorbij komt. Dat doet wat met een bedrijf en de cultuur! ABZ Diervoeding geeft een sterke voorkeur aan de eigen kweekvijver. Het is mooi mensen binnen de organisatie te zien doorgroeien. Wij gaan ervan uit dat medewerkers niet alleen voor geld werken. Natuurlijk moeten we marktconform belonen, maar de factoren er om heen zijn minstens net zo belangrijk. In principe gaan we voor een samenwerking tot aan het pensioen.

Wars van poespas, geen geld over de balk gooien
Primair zijn wij er voor de leden. Wij noemen onszelf ook wel een ‘vrije coöperatie’. Een coöperatie waar leden zonder enige belemmering kunnen toe- en uittreden. Dat maakt dat we altijd scherp en klantgericht hebben gewerkt. Van concurrentie wordt eenieder beter. Als ‘vrije coöperatie” staan we op eigen benen, de leden zijn niet gebonden aan de coöperatie en andersom de coöperatie is niet gebonden aan de leden, we houden de eigen broek op en zijn financieel niet afhankelijk van anderen. Leden verwachten van ons dat we verantwoordelijk omgaan met de financiële middelen van de coöperatie. Door de jaren heen hebben we op dat punt veel vertrouwen opgebouwd, dat zag je ook terug toen we na de fusie een tweehoofdige directie hadden. De leden weten dat we geen geld over de balk gooien en dat zoiets tijdelijk is, van belang voor een periode van integratie, maar niet langer dan nodig. Tijdens een ledenvergadering zie je ook dat leden verwachten dat door een fusie geld bespaard gaat worden, anders zien ze de meerwaarde niet.

Focus
Om een long living company te worden, moet je voorkomen dat je gaat zwalken. Zoals gezegd hebben we een duidelijke focus op diervoeding. We werken gestaag verder aan onze positie als vooraanstaand leverancier van diervoeders. Koersvast naar de top.

Eigen kweek en samenwerking tot aan het pensioen klinkt aardig, maar goed en tijdig afscheid nemen hoort toch ook bij leiderschap?
Nieuwe collega’s worden gecoacht bij het vinden van hun plek in de organisatie, met gedeelde waarden en normen. Als nieuwe medewerkers toch niet dezelfde passie voor ons vak blijken te delen, of minder goed passen bij de bedrijfscultuur, gaan we daar met ze over in gesprek. Meestal zie je dat mensen die niet op hun plek zitten uit zich zelf in goede harmonie de organisatie verlaten. Als het niet werkt moet je in belang van beide partijen zaken bespreekbaar maken en niet doormodderen.

Hoe selecteer je de juiste mensen en hoe behoud je hen?
Jaarlijks creëren we een pool van jonge mensen via stage -en afstudeerplaatsen, door goede contacten te onderhouden met onderwijsinstellingen op MBO, HBO en Universitair niveau. We verzorgen bijvoorbeeld gastcolleges. Ook doen we graag een beroep op de wervings- en selectiekracht van de eigen medewerkers binnen hun netwerk. Mensen verbinden zich graag aan een onderneming met een heldere koers heeft. Dit schept duidelijkheid en vertrouwen. Belangrijk is dat je verwachtingspatronen met elkaar afstemt. Goede sollicitanten die een internationale carrière nastreven verwijzen wij naar relaties van ons die dat wel kunnen bieden. Als de match goed is, blijven mensen lang goed werk verrichten voor de organisatie.

Koersvast kan ook star zijn. Hoe anticipeer je op belangrijke ontwikkelingen die om een afwijkend beleid vragen?
Binnen ons bedrijf wordt veel gediscussieerd over ontwikkelingen. Hoe worden de landbouwhuisdieren over 10 of 20 jaar gehouden en gevoerd? We verwachten dat in de toekomst minder diervoeders door de fabriek gaan, een deel van het fabricage proces zal op de veehouderijbedrijven plaatsvinden. Dit betekent dat onze rol verandert en daarop spelen we in. Inkoop & logistiek worden belangrijker, om te zorgen dat de juiste grondstoffen en additieven tijdig op het veehouderijbedrijf worden afgeleverd. En nutritionele kennis wordt niet alleen ingezet in de eigen voerfabrieken, maar leveren we in toenemende mate direct aan veehouders die hun eigen voer fabriceren. De discussie die we aan de hand van de jaarlijkse beleidsplannen voeren, scherpt ons en maakt dat we tijdig inspelen op veranderingen, door mensen en middelen in te zetten op de gekozen ontwikkelpunten.

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor management, bedrijf en de bedrijfstak?
Cultuur bewaken
Door fusies en overnames leer je de eigen organisatie beter kennen. In het midden van het land kennen we een cultuur waarin mensen plichtsgetrouw en volgzaam zijn, niet altijd het achterste van de tong laten zien. Ook staat deze regio voor financieel conservatief met een sterke investeringsagenda. Door de ontwikkeling van regionale speler, naar landelijke speler kom je veel meer in aanraking met cultuurverschillen. Door juist die verschillen leer je de eigen cultuur beter kennen. Zowel in positieve als negatieve zin. De kunst is om vanuit dit vertrekpunt één nieuwe cultuur te smeden, met ruimte voor ‘couleur locale’. De grootste input hiervoor is geleverd door de eigen medewerkers. We hebben destijds een projectgroep geformeerd ‘de cultuurdragers’, die in alle vrijheid advies gaven aan alle gremia binnen de onderneming. Dit heeft het proces enorm bespoedigd. Tenslotte is een belangrijke rol weggelegd voor het management, bij het uitdragen van de cultuur.

Verwachtingen managen
Tijdens de laatste fusie zijn verwachtingen niet altijd goed gemanaged. Wanneer je uitdraagt dat het beste wordt gekozen uit twee werelden, betekent dat niet dat de twee werelden per definitie volkomen gelijkwaardig zijn. Tijdens zo’n fusieproces kom je er al snel achter dat bedrijven op deelterreinen verschillen in hun ontwikkeling. Het gevolg is dat het nieuwe bedrijf dikwijls meer uit de ene wereld kiest als uit de andere. Dit moet je goed managen, het liefst vooraf, om teleurstelling te voorkomen. Een veranderingsproces begint met besef van urgentie, door medewerkers vroegtijdig, helder, eerlijk en consequent te informeren. Neem hier de tijd voor en gun medewerkers de ruimte informatie te verwerken. Die opstelling levert draagvlak en vertrouwen op.

Coöperatief beleid versus commerciële groei
Dikwijls ontstaat spanning tussen coöperatief beleid en commerciële groei. De RvC verwacht een gezonde groei. Tegelijkertijd zien we dat branchegenoten omzet kopen. Laatst nog kon een veehouder een flinke financiële tegemoetkoming incasseren onder voorwaarde dat hij een jaar voer zou gaan afnemen. Met ons voer draaide hij beter, maar toch werd gekozen voor het aanbod. Dat levert in ons commerciële team saggerijnige gezichten op. Het voelt alsof een oneerlijk spel gespeeld wordt. Maar we kunnen geen leden benadelen door in dit soort trajecten de portemonnee te trekken, dat zou strijdig zijn met ons coöperatief beleid. Op termijn loont het om consequent te blijven. Als directie opereer je dan in een spanningsveld, zowel operationeel als bestuurlijk, waarbij het belangrijk is de rug recht te houden.

Bestaande klanten houden en nieuwe klanten verwelkomen
Het is van belang dat je klanten hebt die bij je passen. Wanneer je als leverancier gaat ontwikkelen en veranderen, is het belangrijk de bestaande klanten daarin mee te nemen. Dat doen we goed. Een enkele klant die niet meer bij ons past heeft afscheid genomen. Denk bijvoorbeeld aan prijskopers die altijd op zoek zijn naar korting. Ondanks onze oriëntatie op kostprijs kunnen wij niet jaarrond de laagste prijs noteren. Wat telt is het resultaat dat klanten met onze voeders boeken. Onze positionering trekt voldoende nieuwe klanten, die bewust voor ons kiezen.

Hoe worden strategische keuzes gemaakt in de diverse horizonnen, vooral bij het bouwen van nieuwe business op lange termijn?
Ons beleid is helder en geeft richting aan alle besluiten. De focus ligt op topkennis en topvoer. Daarbinnen streven we naar een scherpe interne organisatie en houden we de productiekosten laag. Ofwel focus op efficiëntie. Het is nodig daarin te blijven investeren. Dat hebben wij niet zelf verzonnen, maar is een economische wetmatigheid. We investeren fors in faciliteiten en machines, maar zijn terughoudend met aannemen van personeel aan de productiekant van de organisatie. De productiviteit in de veehouderij moet immers elke 10 tot 15 jaar verdubbelen, anders doe je niet meer mee en prijs je jezelf uit de markt. Hier is bij gekomen dat de organisatie goed ingericht moet zijn om maatwerk te kunnen leveren. Hierdoor is productiviteitsverhoging lastiger geworden. Ten aanzien van vakkennis en klantenservice sturen we niet zozeer op efficiëntie. Beiden moeten op niveau zijn. Aan die kant van de organisatie zitten we graag wat ruimer in ons jasje qua personele bezetting. Ook versterken we ons graag met jonge mensen.

Hoe zorgt u dat de organisatie scherp blijft?
De lijnen zijn kort. Ik ken alle mensen, de productielocaties en wordt goed geïnformeerd. Met het groeien van de organisatie is een goed managementteam gevormd en hebben mensen geleerd om verantwoordelijkheid te nemen, binnen de kaders van ons beleid. Niet alles gaat over de tafel van de directie. Per afdeling hebben we een aantal kengetallen. Elke teamleider kent die en stuurt daarop. Als een afdeling onder de norm presteert gaan we met elkaar in gesprek om te zien hoe we kunnen helpen, we ondersteunen elkaar.

Hoe voorkom je dat mensen tijd en middelen verspillen aan onzinnige werkzaamheden?
Door gezamenlijk het zelfde doel voor ogen te hebben, houdt je koers. We verspillen geen tijd en middelen aan onzinnige werkzaamheden. Het tegenovergestelde speelt wel. Ik zie graag dat we nog meer gaan profiteren van de denkkracht, kennis, kunde en ervaring van de mensen op de werkvloer. Daarin kunnen we groeien.

Waar heeft de organisatie de afgelopen jaren mogelijk ontwikkelingen en kansen gemist ten aanzien van strategie & organisatie, organiseren & leiden, marketing & sales en coaching van jong management?
De groei naar landelijk speler met vijf productielocaties vraagt meer van het middenmanagement. Dat is onvoldoende onderkend, waardoor de ontwikkeling en begeleiding van het middenkader eerder opgepakt had mogen worden. Hierin liggen voor de komende jaren nog kansen. Denk aan persoonlijke ontwikkeling, maar ook praktische kennis en vaardigheden. Zoals vergadertechnieken, werken in the cloud of video conferencing.

Welke vraagstukken zijn actueel?
ICT
We willen klanten steeds beter bedienen. Dat betekent dat we investeren in ICT om de organisatie steeds effectiever en efficiënter te maken. Denk aan ons Manufacturing Execution Systeem (MES) voor het aansturen van de fabrieken, monitoring van energiegebruik van de machines of de verschijningsvorm van het product. Daarnaast implementeren we volledig nieuwe Enterprise Resource Planning software (ERP). Hierdoor kunnen we alle financiële en administratieve processen beter sturen en bewaken. Ook wordt geïnvesteerd in CRM software om te zorgen dat de buitendienst altijd en overal over de juiste informatie beschikt om met de klant in gesprek te gaan.

BIG DATA
In feite werken we al min of meer met BIG DATA, via de smartphone hebben we inzage in technische resultaten van klanten. De specialisten kunnen daarmee gericht adviseren. In de ontwikkelingen m.b.t. BIG DATA zijn we volgend. We zien allerlei initiatieven van grote multinationals in Agri & Food. Zij ontwikkelen de standaard, waarop wij straks aansluiten. Er wordt ingezet op een open structuur waarop alle partijen kunnen aansluiten. Dat garandeert dat veehouders vrij blijven in hun keuze van voerleverancier, doordat een ‘technology lock- in’ wordt voorkomen. Wel iets voor de sector om zich bewust van te zijn. Wij zoeken actief contact met partijen om geïnformeerd te blijven.

Wet -en regelgeving
Derogatie, fosfaatrechten, onbehandelde hennen, exportbevordering et cetera spelen op corporate niveau geen rol. Deze onderwerpen zijn wel van belang op het boerenerf. Onze adviseurs pakken dat op en vertalen dat naar onze dienstverlening. We maken het voer dat de markt vraagt. Wij kunnen geen beleid veranderen, maar zijn wel zeer goed op de hoogte van beleid, wet- en regelgeving om tijdig op ontwikkelingen in te kunnen spelen.

Schaalvergroting
Schaalvergroting verhoogt de concurrentiedruk. De grote diervoerbedrijven reageren onder andere door te internationaliseren. Daar doen wij niet aan mee. Met 5 procent marktaandeel kunnen we ons volledig richten op Nederland, er is voldoende ruimte om te groeien. Op termijn zijn er maximaal 10 diervoederbedrijven, waarvan de top 3 vooral internationaal opereert. ABZ wil tot de 10 blijvers behoren. Met onze keuzes zijn we daarvoor de goede weg ingeslagen.